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耗不起、放不下、舍不得的企业老板

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发表于 2017-7-26 20:19:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
不舍得.jpg
导读:中国中小私企的老板,尤其是制造型企业,大多数的老板是在中国改革开放的这个“风口”上,加上自己的胆识和经验而成功的。中小私企老板的成长历程和背景,决定了他们本身的职业化素质并不是很高。

当然,这些老板成功了肯定有其成功之处,比如有的老板非常勤奋,有的老板非常聪明,有的老板则有过人的胆识、经验,但他们不可避免地存在着修养的短板,包括知识修养和境界修养,很多时候,他并不知道自己的做法合不合适或者正不正确。

这个短板,随着企业规模的壮大越趋凸显。

我不止听到一个老板跟我抱怨:“现如今,老板不是人做的!”企业做到一定规模,老板自然风光,然而随之而来却是企业发展方向的抉择,这种思考的痛苦是企业员工所不能理解的。

企业原有的管理、经营模式似乎不能满足企业的发展需求,体现出来的就是“人难管、事难控,企业越大反而不赚钱”。

企业到底要不要发展壮大?要继续发展的话,似乎原有的粗放式发展所遗留下来的“烂摊子”并不好收拾,不打算继续发展,于心又不忍,毕竟企业从创立初期发展了几十年,有一定的情感寄托在里面。作为中国第一代“50、60、70后”的民营企业家,一时间,耗不起、放不下、舍不得成为了他们的一个缩影。

1.耗不起
中小私企老板在身份之苦,孤独之苦,管理之苦的过程中修炼自己。“从白手起家到发展成颇具规模的企业的过程中,一直采取的是补漏式管理”。这是昆明一个企业老板给我讲的原话。很多私营企业主、民营企业家没有管理经营的系统思维和系统实践,很多人都没有计划到企业通过几十年的发展能够做到今天这个规模。

我则形象地称之为“哈慈五行针”式管理,之所以这么比喻,是因为它当年的广告语是“哈慈五行针,哪儿疼针哪儿”。

这一点特别是50、60、70后的这一代企业家体会最为深刻。在管理上、在经营上总是遇到问题了才去解决,没有系统的机制性的去解决问题,从而导致同样的问题总会周期性地出现。

企业在粗放式发展,野蛮式增长的时代,在高毛利、低风险的年代,靠着快速发展这件漂亮的个外衣掩盖了许多实际的问题。但时过境迁,在中国制造步入寒冬的时候,在各方面形势有压力的时候,很多企业家则“四处取经”“到处求医”,最后反而让自己病得不轻。主要有以下几个方面:

(1)跟风病:
当实体遇到压力的时候,我们出去学习,发现到处都是互联网,都在打造平台,都是在做联盟,都在讲跨界,都在讲投融资,都在讲打造生态……

于是乎,大家都去找“风口”,做服装的老板跑去打造供应链平台、做定制平台、营销平台;做门窗的老板跑去做无人机;做五金的老板跑去做自动化设备;做鞋子的老板也跑去做个基金……都认为除了自己的这个行业红海,其它的都是蓝海。

这些企业家讲起O2O、C2M、F2C、工业4.0等都是一套一套的,但其实自己工厂的内部管理连海尔当年的OEC都没有推行下去。

结果是“风口”没找到,就倒在了找风口的路上,要不就是找到了风口,但是发现风口前站满了人……

(2)模式病:
我们总试图去外面找一些好的管理模式、经营模式。所以,各种“让你快速成功”、“十倍利润增长”、“听三天课,回去每月只需上三天班就能管好企业”……类似这样的培训课程现场,到处是企业家的身影。

其实,从知识面来讲,很多企业家的综合培训能力绝不会比专业的培训师差。但是,我们总想找出一套模式,寄希望它能够解决企业所有的问题,我们总想找出一套模式,能让自己一劳永逸,最后发现所谓的模式只是“雾里看花、竹篮打水”。

(3)守成病:
很多人一直生活在成功的路上,而疲于搞发展、创新。马云说,一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式的时候,是很危险的。

从阿里巴巴的创业到成功,马云出色地完成了一个B2B领航人的角色,然而,在其将视线转向C2C,欲以一个亿打造淘宝网的时候,内部反对声一片,很多老员工认为,阿里巴巴B2B刚刚存活,现在却要转向与C2C巨头eBay竞争,这无异于以卵击石,eBay当时的市值是800亿美元左右,而阿里巴巴当时还不足1亿人民币,直到开发布会前2个小时,还有人找马云谈话,反对他的这个决定。

但是,马云看到了C2C的“钱”途,下定决心要打造淘宝网,最终,马云带领淘宝将eBay一步步赶出了中国市场,打败了这个C2C王者。

的确,当时的阿里巴巴在B2B市场上来说是成功的,但是,如果马云跟很多反对者一样守着B2B市场成功的“一亩三分地”,不去探索、尝试更好的经营模式的话,就没有今天更辉煌的阿里巴巴,也许就没有今天的BAT一说,也许叫BJT、BET……

在我们制造型企业,又何尝不存在一些“守成”的人。比如,有些老板仍然固守旧有的状态和模式,习惯于“等、靠、要”,不去进行管理的升级和经营的变革,还是用老一套办法来管理员工、经营企业,简单地认为只要企业当下还能盈利,其他的问题都无伤大雅。把企业弄得一副“老态龙钟”的样子,整个企业就失去了活力,没有了成长性,这就是为什么现在很多老企业、大企业往往竞争不过新创企业的原因所在。

企业从创办到发展成颇具规模,一代企业家取得了一定的资本、技术、市场、资源的原始积累,他们的成就是有目共睹的。但是,守成不是一成不变的对传统的留恋与看护,而是对传统精髓的守成。

所以,企业老板不要禁锢于昨天取得的一点点成功,当下时代,企业要发展,更需要创新,当然创新也并非全盘否定过往企业发展形成的管理理念、经营理念,而是对传统理念在继承下的发展与缔造。

2.放不下
当我们的企业面临这些问题的时候,很多企业老板也想过,自己的原始积累也够了,这么些年,企业的盈利、自己的小家、甚至整个家族三代都不会为经济上的问题而发愁了。现在还要做得这么辛苦,这么大压力,是不是干脆放下不做了?将企业关掉还好过。

但事实上真的关得掉吗?一个企业关系的不仅仅是一个企业的问题,还是整个供应链,关于产品的整条线的问题。那么多的土地、厂房、设备又怎么出手呢?卖不了好价钱,贱卖又不值得,就算真的下定决心将企业关掉,做好清算,去工商注销整个流程都没有那么容易。

再想想,那是不是可以被收购?如果企业做得好,也不会想着被收购,如果做得不好,被收购也不会有多高的价值,一样不会甘心。

有些老板认为把企业做成上市企业,做成公众企业,那样就可以解放了。但事实上,上市前需要做大量的、长周期的工作,并且需要较高的规范性成本。

企业市场化、资本化是一个很好的途径,但我们不能以“解放自己”作为上市的目的。就算上市,也还是放不下,因为上市对于一个企业来讲只是经营的一个过程,并非是一个终极目标。

“那我找个职业经理人来经营管理可以吧?”无数的案例证明,我们中小私企在这一块成功的案例少之又少。找职业经理人,又面临着处理老板与职业经理人间的种种矛盾,矛盾发生时,职业经理人拍拍屁股就可以走了,但是老板却还得捡起烂摊子。

“那我传给我的子女吧”,但是,儿女在上高中、大学时就送出国门了,文化、地域的不同和所接触的社会面不一样,可能完全没有兴趣来接这个班。我们有些父母也不忍心让子女继续做制造业,就算子女来接班,作为一代企业主也得好好地辅导,不然企业里的那些“老臣子”,企业之前的管理方式都会成为子女接班的障碍。

在我咨询辅导的企业中,有许多这样的例子。很多企业老板跟我合作的时候就说,最大的心愿就是将子女培养出来,所以,近两年,内地包括浙江一些原来不怎么注重管理的行业中,越来越多的企业老板主动找我们朗欧进行咨询辅导。

分析下来,好像我们想轻易的放下,似乎变得不可能了。

3.舍不得
我的好朋友著名财经作家吴晓波老师在2016年的一次演讲中提出一个探讨性的话题:做企业究竟是“养猪”还是养“孩子”?这个话题在社会上和网络上引起了激烈讨论和争论。

显而易见,“养猪”就是养肥了就卖掉,而“养孩子”呢?就要照顾一辈子,并且精心呵护,百般照顾。

很巧的是,在吴晓波老师的助缘下,在同一年,朗欧与一个养万头奶牛的牧场达成了咨询合作,这是朗欧唯一一个非制造业的咨询项目,就是河北康宏牧业。

当奶牛出现在我面前的时候,我忽然觉得,做企业应当是“养奶牛”,养奶牛的目的是什么?产奶,这个奶就相当于我们做企业的目的一样,需要盈利。当奶牛不产奶的时候呢?也可以将不产奶的牛卖掉,再养产奶的牛。一样需要精心呵护,虽然不产奶的牛卖掉了,但是还得继续养。

相当于是企业里面不断地进行产品升级、客户升级、团队升级。但我想,还不会随便将牧场卖掉,这个我也从这个牧场创始人――徐晓波董事长和姜克宏总经理口中得到了肯定的答案。

其实我们创办企业,是我们奋斗几十年的一个结晶,企业早已经变成了一个情感的载体,要是一下子企业没有了,从对企业这个载体上来讲,我们企业家还是舍不得的。

再者,这个企业里有几百人上千人、甚至几千人,这个团队里面又有很多人是跟老板成长起来的,在企业里服务了这么多年,如果企业没有了,好像面对这些人,情感上,老板也会有些舍不得。

就算一切都舍得,当放下企业以后,虽然可以环游世界,可以好好地过着退休的生活。但是,这种生活真的就过得充实有意义吗?朋友圈的关系还有原来那么紧密吗?答案是否定的。

我曾经咨询服务的一个企业是一家从别人手上收购过来的企业,原来的企业主把企业卖掉以后,生活实在太闲了,又回到自己卖掉的企业里面做业务和市场扩展的工作。

所以,无论从情感上还是工作需求上都注定着我们企业老板的舍不得。

结语
耗不起、放不下、舍不得是50、60、70后这一代企业家内心世界的焦虑,外在的体现则是产业的焦虑,知识的焦虑,资本的焦虑。
如何突围,是我们企业家必须要思考,要用智慧去化解的事情。我认为管理精细化的升级是首先要考虑的方向,管理是企业发展的基石,而且管理改善几乎没有太大的风险,只有改善空间大与小的问题而已。
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